「経営者が求める、管理者としての仕事」とは？　役割を理解し意識することで行動が変わる

（１）お客様からのお悩み（相談事例・相談のきっかけ）: Before

管理者は決まっているが、管理者層と若手層にそれぞれ問題がある。

【各従業員に対して】
「お客様の前では従業員一人一人が会社の代表だ」という自覚が欠けている従業員が多い。
「過ごしやすい会社」という長所が短所になりつつあり、社会人としての常識が欠如し始めている（受付不在時に電話が鳴っても誰も取らない等）。
管理者だけでなく、従業員一人一人が会社の利益構造を理解し、意識して仕事をしてほしい。

【管理者に対して】
管理者が管理者としての仕事を何もしてくれない。

（２）ご提案・実施内容

【従業員向け】
経営者様の要望を聞き取り、その上で全従業員に向けた基礎的な研修をするべきではないかと考えた。
「なるべくテーマを絞って短い時間・回数で」という要望に合わせて、複数の研修（ビジネスマナー、新人・若手フォローアップ）をカスタマイズしたもの（３時間×３日間）を作成し、提案した。
研修内容一例：
①電話・メール・接客応対マナーの再確認
②会社とは、仕事とは何か？
③自分の仕事の再確認　etc…

また、従業員一人一人に「数字」を意識してもらうために、自社の決算書を用いた「決算書の見方、利益構造の確認」研修を提案した。

【管理者向け】
まずは管理者候補の方々に「経営者が求める、管理者としての仕事」を理解してもらう必要があると考え、「管理者研修（基礎）」を提案した。

（３）実施効果 : After

全社員に対して基礎フォローアップ研修を行ったことで、会社の一員として知っておくべき知識を共有することができた。
研修後に従業員の方たちだけで内容を振り返る時間を設けたことで、全員が自信をもって行動に移すことができた。
会社の利益がどうやって出来上がるのか、自分たちの仕事が利益にどう繋がっているのかを把握することで、業務のモチベーションが上がった。また、今まで固定費について全く意識してなかった従業員が少し意識するようになった。
管理者として求められている仕事と、今の自分の仕事とのギャップを管理者が把握することができた。
社内コミュニケーションの重要性を理解したことで、管理者側から積極的にコミュニケーションを取ろうとする姿勢が見られるようになった。

（４）メッセージ

組織を構成する最大の要素である「人」の育成は、企業の未来を左右する最重要課題であり、永遠のテーマです。しかし現実には、中小企業にとって「人財育成」の優先度はまだまだ高いとは言えません。その結果、「先輩を見て学べ」「外部研修に行ってこい」というような育て方になり、その会社の望む人財・会社に適した人財が中々育たないという事態に陥ります。
そして、会社とは「人財＝個」の集合体です。会社は成長するにつれて「個」が増えていき、「組織の階層」が生まれ、それがしっかりと機能したときにさらなる成長が望めます。
「個」の「階層別の役割と意識付け」が組織力を格段に向上させる土台となり、会社の成長を助けるのです。

四半期ごとの人事評価システムの導入に合わせて、組織体系まで大改造！した事例

（１）社長よりいただいたメッセージ

年に一度のシンプルな人事評価をしていましたが、四半期評価の導入に合わせて制度の一新を決めました。そこで、元々会計とコンサルをお願いしていたISTさんにアドバイスをお願いしました。
導入を機に、私（社長）以外フラットだった組織を階層化して、チームリーダー制を採りました。それまでは社内に「人を育てる」という意識が希薄でしたが、リーダー達に自覚が芽生えました。四半期ごとの評価に加えて中間面談まであるので、評価をする側もされる側もコンスタントに軌道修正ができ、大きな問題は起こりませんでした（初めての経験で四苦八苦はしていたようでしたが）。
ISTの方には、毎月の訪問とは別にリーダーと面談をしてもらいました（リーダーの本音が出てこないという理由で私は同席できませんでしたが）。あるリーダー曰く、「1人につき年に8回も面談機会ができたのに、『チームメンバーとのコミュニケーションの管理表まで作ろう』と言われた時はどうしたものかと思ったが、案外それに助けられた。『とにかく手厚く尽くしましょう』というのにも当初は反発したが、実際にメンバーとの関係性が深まるにつれて腑に落ちるようになった。まだまだ悩みは尽きないし、難しいし、忙しい時には思うところもあるが、これからも一緒に悩んで欲しいと思っている。」とのことでした。まだ新制度になり2年目なので問題は山積みですが、1年目と比べると落ち着いたように思います。
導入前よりも増えた手間もありますが、私自身の労力は半減するくらいには権限移譲もできましたし、何より社員間のコミュニケーションが増えて前より明るい会社になったことが嬉しいです。お客様にもそう言っていただけたので、私の贔屓目ではないはずです。耳にタコができる程言われた、「制度は導入ではなく運用が全て」というのはたしかにその通りなので、今後もご支援をいただきながらより良いものにしていけたらと思います。

社長！育成を現場に丸投げしていませんか？～全社で取り組む人財育成～

（１）お客様からのお悩み（相談事例・相談のきっかけ）: Before

従前より新入社員への育成は数少ないベテラン社員によって、OJTのみによる方法で行われてきた。ベテラン社員は計画のない中、自身もプレーヤーとして忙しく業務をしながら限られた時間を工面して、個人の裁量の範囲で行っていた。
上記の方法に限界があったため、近年はメンター制度を採り入れ、新入社員育成担当者を任命し、育成を業務として専属的に取り組む体制を整えた。その結果、役割を担った従業員たちが大変意欲的であることも相まって、社内での育成に対する気運は高まっている。しかし同時に、なにを・いつ・どのように……といった行動レベルでの戸惑いが発生したり、OJTを担ってもらう現場の職人気質な従業員とメンター担当の社員との温度差が発生したり、といった問題が浮かびあがってきた。

（２）ご提案・実施内容

新入社員育成担当者向け研修を導入。
新入社員とのコミュニケーションについての理解を促した。
一部の意見だけではなく、全社の総意として入社1年目の「目指すべき人物像（新入社員が1年後に到達すべき姿）」を作成した。
「目指すべき人物像」に向かって新入社員育成を実践するために、運用のスケジュールも併せて作成した。

（３）実施効果 : After

現在、目指すべき人物像と運用スケジュールまでの作成が終了している。今後はこれらの計画を、実際に新入社員の育成のために回していくことになる。その際には定期的な個別フォローの機会を設けることを予定しており、育成に対する様々な問題や悩みに対して、共に向き合い解決に向けた筋道を見出していく。

（４）メッセージ

近年の環境の変化によって、企業は激しい競争に晒されるようになってきました。それに伴い、「人財育成」は企業の競争力を高めるために必要不可欠なものと認識されるようになりました。これからは「人財育成」を社長や幹部等、一部の限られた関係者による仕事ではなく、全社を挙げて取り組むべき課題として位置づけるべきではないでしょうか。